JÄHRLICHE MITARBEITERUMFRAGEN?
VERMEHRT FOKUS AUF STRATEGIEUMSETZUNG UND ENGAGEMENT

16. November 2017 | Kategorie: HR

Alle Jahre wieder. Wie viele HR-Verantwortlichen freuen sich wirklich auf die alljährliche Mitarbeiterumfrage, mit stets gleichlautenden Fragen und nur marginal abweichenden Antworten? Gewiss kann sie Impulse für Problemfälle in einzelnen Bereichen liefern aber leistet sie wirklich einen entscheidenden Beitrag zur Organisationsentwicklung und zum Geschäftserfolg?

Seien Sie ehrlich, was würde Ihre Geschäftsleitung dazu sagen?

Und dies gerade zu einem Zeitpunkt wo das Humankapital einen immer grösseren Anteil an Debatten zum Thema Wettbewerbsfähigkeit in der Organisation eingenommen hat. Aber hat HR einen Platz am „grossen Tisch“ der GL verdient, wenn die immer gleichlautenden Fragen (mit dem Argument „Vergleichbarkeit“) gestellt werden, die schon letztes Jahr nur begrenzt Aufmerksamkeit im Management gefunden haben?
Umso mehr müssen HR demonstrieren, dass sie Instrumente empfehlen, die vermehrt auf sichtbares und messbares Verhalten, nicht auf Meinungen oder Motive zielen. Der Goldstandard: Die Verbindung zwischen Engagement, Leistung und Resultate transparent machen.

Die Herausforderung
Systematische Analysen zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement sind hilfreich, aber die Verbindung zu Strategie-Umsetzung und Führung bleibt bei konventionellen Umfragen oft intransparent. 
Dabei müssen wir anerkennen, dass strategische Führung sowie Kommunikation zu strategischen Zielen – einer der Hauptaufgaben des Managements – einen entscheiden Beitrag zum Engagement des Mitarbeiters darstellt. 

Folgende Faktoren werden bei Mitarbeiterumfragen häufig in den Hintergrund gedrängt:

  • Klarheit der Mission der Organisation und der Gesamtstrategie
  • Sichtbarkeit des Beitrags meiner Einheit 
  • Anerkennung meiner persönlichen Beiträge, sowie meine Freiheitsgrade, diese zu gestalten
  • Durchgängigkeit und Verständlichkeit von Führungs- und Zielsetzungsprozessen auf allen Stufen
  • Kongruenz zwischen Strategie und Leistungsbeurteilung

      Dagegen wird das Thema Engagement allzu häufig auf „Zufriedenheit“ mit Aufgaben, Entlohnung und Vorgesetzten reduziert. Andere Fragen würden aber helfen, die oft komplexen Zusammenhänge zwischen Strategie, Leistung und Resultaten besser zu verstehen.

      Bereitschaft, 

      • … Veränderungen zu akzeptieren
      • … neue Aufgaben zu übernehmen
      • … anderen Mitarbeitenden zu helfen
      • … sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen
      • … der Mitarbeitenden, auch schwierige Situationen zu meistern

        Der Nutzen besteht darin, nicht nur eine faktenbasierte Grundlage zu erstellen, sondern eine der Hauptaufgaben des Managements ins Zentrum zu stellen, nämlich die Operationalisierung der Strategie mit den Mitarbeitenden sowie die Steigerung der Bereitschaft, die Strategie tatsächlich – auch in schwierigen Zeiten – umsetzen zu wollen.

        Fallbeispiel
        Diesen Ansatz hat eine Organisation gewählt, die nach Jahren des Erfolgs mit mehreren Wechseln in der Führung und steigenden externen Anforderungen konfrontiert wurde. Als Hauptziel haben sie entschieden, das Verständnis und die Akzeptanz der Strategie und Kommunikation sowie das Engagement von Führungskräften und Mitarbeitenden zu überprüfen. Dabei wollten sie Offenheit über die Faktenlage leben, und die Schaffung eines “Spiegels” für die Leitung der Organisation ermöglichen: wie wird Führung in Bezug auf Strategie wahrgenommen? Und welche Massnahmen treffen wir auf allen Stufen, um Engagement und Leistungsbereitschaft zu steigern?
        Zwei Zyklen wurden am Anfang der Initiative vorgesehen: Erstens, eine umfassende Umfrage, die jährlich durchgeführt werden sollte, aber zweitens, Blitzstudien zu Spezial-Themen, die unterjährig durchgeführt werden sollten, um sowohl Fortschritte zu messen, wie auch um auf neue Herausforderungen zu reagieren.

        Vorgehen
        Für die Hauptumfrage entschied sich die Organisation, unter der Leitung des HR-Chefs und mit Unterstützung des Geschäftsleiters, für eine Vorinvestition. Statt, wie oft bei Mitarbeiterumfragen auf ein bestehendes und angeblich statistisch bewährtes Verfahren zurückzugreifen, um vor allem Vorjahreswerte vergleichen zu können, haben sie anders gewählt.

        Im Vordergrund sollten die bereits geleisteten, aber auch die geplanten Massnahmen zur Kommunikation und Umsetzung der strategischen Ziele stehen. Haben diese die gewünschte Wirkung erzielt? Sind die Absichten der GL verstanden worden? Sind die gewählten Instrumente hilfreich im täglichen Geschäft? Und haben diese eine Auswirkung auf Engagement innerhalb und zwischen den Bereichen gehabt? Dabei musste die Arbeitsgruppe vor allem Fokus und Verzicht üben, um auf die wesentlichsten Themen zu kommen. Durch Gruppenmeetings und Einzelinterviews wurde aber auch die Bereitschaft der Führungskräfte gesteigert, die Initiative aktiv zu unterstützen, und die Resultate mit ihren Mitarbeitern offen und mit Hilfe von HR zu analysieren. Der Strategie-Teil wurde dann durch Fragen zu Engagement und eher klassischen Zufriedenheitsthemen ergänzt, um die Verbindung zwischen beiden Elementen der Umfrage zu gewährleisten. Dieser Gesamtprozess wurde von Brightcon / know.ch gestaltet und begleitet.

        Nach Abschluss der Design-Arbeiten konnten die Mitarbeiterumfragen rasch und mit hoher Teilnahmequote durchgeführt werden. Know.ch übernahm dabei die Verteilung des elektronischen Fragebogens sowie deren Auswertung, um die Vertraulichkeit der Angaben zu garantieren.

        Einen ersten Erfolg hatten die HR zu diesem Zeitpunkt schon gebucht. Der CEO hatte entschieden, die Kommunikation und Diskussion der Ergebnisse in der jährlichen Management-Retraite zum Hauptthema zu machen. Hier haben sich rund 50 Top-Führungskräfte, sowohl mit den Gruppenergebnissen, sowie mit den Ergebnissen ihrer eigenen Bereiche auseinandergesetzt. Dabei ging der durchaus einsichtige CEO mit gutem Beispiel voran, und analysierte seinen Verantwortungsbereich, nämlich die GL, einsichtig, humorvoll aber auch reflektiert. Er endete seine Ausführungen durch die Vorstellung des Prozesses, der für die Massnahmendefinition, sowie für die Steuerung des Erfolgs im Team gelten sollte. Brightcon und Know.ch unterstützten den Prozess durch die Gestaltung des Events, die Bereitstellung massgeschneideter Analysen sowie die Moderation der verschiedenen Sessions.

        Unter Begleitung von HR wurden im Anschluss die von know.ch ausgearbeiteten Ergebnisse der Umfrage als Auslöser für Diskussionen zum Thema Engagement und Strategie in den Bereichen lanciert. Dabei konnte HR seine Rolle als Business Partner stärken, vor allem als Moderator und Coach zu Themen, bei denen sie in der Vergangenheit „nicht dabei“ waren. Als Hilfestellung für die Massnahmendefinition hat HR sichergestellt, dass sowohl die Strategieumsetzung sowie das Thema Engagement systematisch zur Sprache kamen. 

        Strategie-Themen-Beispiele:

        • Steigerung der Interaktion / Erhöhung der Transparenz durch kurze aber regelmässige Fragen-und-Antworten-Meetings
        • Dadurch Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen durch rechtzeitiges Ansprechen von Zielkonflikten
        • Klärung der Verantwortung in Projekten und Einführung von besseren Projektmanagement-Instrumenten, zwecks Beschleunigung der Entscheidungsfindung

            Engagement-Beispiele:

            • Verbesserung der Kommunikation und Erhöhung des Dialogs …
            • … aber gleichzeitig Klärung der Verantwortlichkeiten bei strategischen Initiativen und Projekten – damit Kommunikation zielgerichtet und ergebnisgesteuert erfolgt
            • Gezieltes Coaching ausgewählter Führungskräfte, basierend auf Ergebnissen der Umfrage

              Nutzen
              Das Fallbeispiel demonstriert die Wichtigkeit, dass HR gerade auch solche Instrumente empfiehlt, die auf sichtbare und messbare Resultate zielen, statt allein auf eine schwer umsetzbare Sammlung von Meinungen. Es ist hier gelungen, die Verbindung zwischen Engagement, Leistung und Resultaten transparenter zu gestalten, die Bedeutung von Führung und Humankapital greifbar zu machen, und die Stellung von HR zu stärken.

              Ihr Ansprechpartner bei Brightcon: Dr. Andrew Mountfield, Chairman der Brightcon Group, andrew.mountfield@brightcon.com

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