Geschäftsfallen

15. Januar 2016 | Kategorie: News

Wenn der Produktionschef eine neue Fertigungstechnik einführt, erwartet keiner, dass sich nichts
verändert. Aber wie verhalten sich CEO und CFO, wenn eine neue IT-Technologie für den Finanzbereich eingeführt wird? Antworten auf drei Fragen.

Zurzeit rumort es in den IT-Abteilungen und in den Büros der Controller und der Chief Financial Officer (CFO). Neuheitenauf dem Gebiet moderner Informationstechnik wie beispielsweise Business Analytics-Tools oder Data Warehousing stehen auf der Wunschliste. Doch einige Finanzentscheider grübeln und kommen gar nicht in Weihnachtsstimmung – denn: Wer soll das bezahlen?

Zuerst eine Systemsicht: Sicher, so sagt sich der IT-Leiter, die Vereinfachung der Datenbanktechnologie, die Reduktion des Datenvolumens sowie eine Verringerung des Wartungsaufwands sind gern gesehene Elemente, wenn es um die Senkung der Total Cost of Ownership in der Finanzabteilung geht. Die Maßnahmen liefern nach der Einführung deutliche Einsparungen, vielleicht sogar im zweistelligen Prozentbereich.

Aber wie wirkt sich die Einführung einer radikal neuen Informationstechnik für das Finanzwesen auf die Geschäftsprozesse oder die Organisationsstruktur aus? Rechnet sie sich unter diesem Gesichtspunkt denn immer noch, fragt sich der IT-Chef, der einen Hinweis des Produktionsleiters hinsichtlich des nachfolgenden Aufwands für die Umgestaltung der Geschäftsprozesse und der Unternehmensorganisation sehr ernst nimmt. Der IT-Chef scheut sich jedoch davor, dem übergeordneten CFO reinen Wein einzuschenken und zu fragen, ob dieser denn tatsächlich auch bereit sei, die Kosten des IT-Projektes in der Finanzabteilung durch Effizienzsteigerungen in eben diesem – seinem – Unternehmenbereich zu tragen.

Währenddessen schlägt sich, eine Etage höher, der Finanzleiter tatsächlich intensiv mit der Kostenfrage herum – nur aus einer anderen Perspektive. Wochenlang quält ihn die Frage: Wie groß muss und darf die Finanz- und Controlling-Organisation in drei bis fünf Jahren sein? Viele Faktoren spielen dabei eine Rolle. Und die revolutionären Veränderungen in der Informationstechnologie hat er im Rahmen seiner Kalkulationsmodelle noch gar nicht berücksichtigt.

Eine Fehlentscheidung! Hier sollte der CFO beim IT-Experten einmal genauer nachfragen: Denn sogenannte Simple Finance-Projekte bieten heutzutage die Möglichkeit, Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, sowohl im Finanzwesen als auch im Controlling radikal zu kürzen.

Allein schon die konsequente Zusammenführung der finanz und der kostenrechnerischen Sicht auf der Datenebene führt zu einer signifikanten Entschlackung. Lautet der Erfolgsschlüsseldem zufolge also: «weniger Datenverarbeitung, dafür mehr Entscheidungsunterstützung»? Das leuchtet im Prinzip ein und klingt überzeugend. Es funktioniert indes nur, wenn die Prozesse und Kompetenzen im Controlling konsequent umgestaltet werden. Erste Schätzungen deuten auf Rationalisierungspotentiale von 20 bis 30 Prozent hin.

Ein weiteres Stockwerk höher stellt sich der CEO noch ganz andere Fragen. Das neu begonnene Big Data-Projekt beispielsweise verursacht Sorgenfalten auf seiner Stirn. Er hatte es höchstpersönlich vorangetrieben. Nun aber führt das Vorhaben vorallem erst einmal zu einer immensen Erhöhung der Anzahl von Sitzungen zu nervenaufreibenden Nebenthemen sowie zahlreichen Personalanträgen für neuartige Jobs wie etwa Datenanalysten geführt. Mit diesem Klein-Klein will sich der Unternehmenschef aber nicht befassen, sondern die richtigen strategischen Fragen stellen, umsetzbare Erkenntnisse aus der neuen Transparenz gewinnen und die Entscheidungskompetenz auf der tiefstmöglichen Stufe seiner Organisation verankern. Also fängt er an, die Managementprozesse neu zu gestalten, um Zeit für die richtige Fragestellung zurückzugewinnen.

Der geneigte Leser erkennt: Jede Funktion arbeitet an ähnlichen Problemen – nur leider unabhängig voneinander und bislang unkoordiniert. Deswegen mein Rat: Damit der Business Case nicht zur Geschäftsfalle wird, sind alle drei Perspektiven in einem Anlauf zu anzugehen: M für Managementfokus, I für Informationsgewinnungund S für Systemkosten.

Dieses sind drei wesentliche Handlungsgebiete für alle diejenigen Topmanager, die sich für 2016 etwas Neues wünschen.

Autor: Andrew Mountfield, info@brightcon.com

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