Das Brightcon BI Governance Framework: 4 Keys To Success

27. September 2010 | Kategorie: BI Governance
Ad-hoc- oder projektgetriebenes BI-Management wird heute mehr und mehr durch den Anspruch auf kontrollierte BI-Entwicklung hinterfragt – mit unterschiedlichen Auslösern wie Anforderungsdruck, Kostendruck oder Knappheit an qualifizierten Ressourcen. In dem Masse, wie Business Intelligence eine zunehmende Professionalisierung erfährt, tritt die Frage nach der optimalen „Governance“ aller BI-bezogenen Aufgaben und Funktionen in den Mittelpunkt.


Die BI Governance bildet hierfür einen Rahmen aus vier Grundpfeilern, der das Unternehmen befähigt, die BI Strategie zu identifizieren, umzusetzen und kontinuierlich weiter zu entwickeln:

1. Eine zentrale BI Steuerung
- als kontinuierlicher Spiegel der Unternehmensstrategie und -struktur

Die BI Steuerungsorganisation reflektiert dabei die Unternehmensstruktur: In divisionalen Unternehmen mit eigenständigen Geschäftsbereichen liegen weite Teile der Kompetenz (Budgethoheit, Projekt- und Themenprioritäten, Ressourcen, inhaltliche BI-Standards, Prozesse, Technologiehoheit, interne Vermarktung von BI) auf Geschäftsbereichsebene. Je stärker die Konzernstufe cross-divisionale Synergien anstrebt, umso mehr sind die BI-Kompetenzen auf Konzernstufe anzusiedeln. Unabhängig vom Ausgangspunkt eines Unternehmens sind lediglich eine klare Zielvorstellung und die Abgrenzung der Kompetenzen über Stufe Konzern-Geschäftsbereiche und ein kontrollierter Entwicklungspfad von Bedeutung.

Versuche, einzelne BI Themen mit dem geringstmöglichen Aufwand auf bestehende (IT-) Competence Center zu verteilen, sind in aller Regel ohne Erfolg geblieben und haben zu einer BI-technologiebezogenen Zersplitterung innerhalb der IT und gegenüber der Demand-Seite geführt – mit unabsehbar hohen Kosten für das Unternehmen.

2. Eine leistungsstarke und skalierbare Delivery-Organisation mit BI-Sourcing-Strategie
Nur mit einer hoch leistungsfähigen und kosteneffizienten BI Serviceorganisation können die strategischen BI-Ziele erreicht werden. Die BI-Serviceorganisation steuert den BI Lifecycle und realisiert End-to-end-Projekte auf zentralen strategischen BI Plattformen. Das gesamte Delivery basiert auf einem klaren Verständnis über das Sourcing („make or buy“) von spezifischen Leistungen. Sowohl das interne vs. dem externen Sourcing als auch die Kooperation mit anderen IT Bereichen werden dabei laufend überprüft. Die Delivery-Organisation deckt alle erforderlichen technologischen, methodischen und Business-Domains ab und entwickelt ihre Kompetenzen vorausschauend anhand der aktuellen und erwarteten künftigen Anforderungen der internen Kunden und der laufenden technologischen Entwicklung im BI-Markt. Der Grundsatz der Delivery-Organisation lautet: Lieferung aller Anforderungen „in time“ auf der Basis zentraler Plattformen und Standards in optimaler Qualität und zum bestmöglichen Preis.

Bildet im Gegensatz dazu das Projekt-Delivery einen Engpass und werden die Leistungen als qualitativ nicht ausreichend oder zu teuer wahrgenommen, entstehen typischerweise dezentral parallele Organisationen ausserhalb der BI Technologiestandards und der Kontrolle des zentralen BI-Managements. Dies führt rasch zu hohen Kosten für das Unternehmen.

3. Eine BI Betriebs- und Supportorganisation mit Technologie- und Businessexpertise
Der BI Supportorganisation kommt aus mehreren Überlegungen heraus eine entscheidende Rolle zu: Über die BI Supportorganisation kann der Know-How-Stand der End-User und somit der Wertbeitrag für das Unternehmen, der aus der BI erzielt werden kann, direkt beeinflusst werden. Ausserdem ist die Supportorganisation ein wichtiges Bindeglied im Feedback-Prozess für die Erweiterung und Verbesserung der BI Landschaft. Um dies zu erreichen, genügt es nicht, den BI Support in eine bestehende, oft kostenoptimiert outgesourcte IT Supportorganisation zu übergeben.

Nur wenn die Supportorganisation nicht nur ein umfassendes Verständnis der Technologien, sondern auch der Daten, der Zusammenhänge zwischen Informationen und damit der Unternehmensprozesse besitzt, kann sie einen wirklichen Wertbeitrag für die Enduser leisten. Über Trainings und Knowledge Management Massnahmen, die am Reifegrad der Anwender orientiert sind, wird laufend Knowhow auf Anwenderseite aufgebaut und damit der Supportbedarf selbst reduziert.

Für den BI Betrieb gilt ein entsprechend hoher Anforderungslevel und eine geringe Toleranzschwelle: Das Top-Management zählt zu den direkten Kunden und die Anforderungen an Informations-Verfügbarkeit, Performance und die Abdeckung von periodischen Service-Peaks erfordern die Implementierung spezifischer Betriebsprozesse.

Bei diesen Aufgabenprofilen wird deutlich, dass selbst in Support und Betrieb hohe Anforderungen an die eingesetzten Ressourcen gestellt werden, die denen von Projekt-Spezialisten sehr nahe kommen.

4. Eine nahtlose Demand-Supply Funktion mit kombinierten Business- und IT-Experten
Das kontinuierliche Demand-Supply-Management stellt eine der grössten Herausforderungen bei der nachhaltigen Sicherstellung der BI Strategie dar. Wird sie optimal, d.h. nahtlos als Integrationsfunktion für die Business-Domains und die IT Delivery etabliert, steht sie im Widerspruch zur klassischen Trennung von Business und IT und dem rein formalen Management mittels SLA‘s.

Die Demand-Supply Schnittstellenmanager sind dabei keine reinen Accountmanager, die oft noch den Abstand erhöhen, sondern es sind kombinierte Business- und IT-Spezialisten in einer Person, die sich mit der richtigen „Sprache“ in laufendem Dialog mit Business und IT befinden. Sie managen oft auch Projekte und liefern entscheidende Inputs für die BI Strategie. Sie sind in der Lage, neue Wertbeitragspotenziale im Unternehmen durch neue BI-Einsatzbereiche und Kenntnisse der aktuellsten technologischen Entwicklungen zu identifizieren und das nötige Stakeholder-Management zu betreiben. Sie begleiten den Reifeprozess, bis neue Vorhaben im Unternehmen ausreichend abgestützt, vorbereitet und hinsichtlich ROI bewertet sind.

Die Erfahrung zeigt, dass immer dann, wenn diese Funktion vernachlässigt wird, das zentrale BI Management nicht den nötigen Einfluss auf zentrale Standards und damit einen effizienten BI-Einsatz gewinnen kann.

Zur Überbrückung der Schnittstelle sind einmal mehr wenige, aber hochqualifizierte Ressourcen matchentscheidend. Diese Schnittstellen-Ressourcen müssen das Vertrauen beider Seiten, Business wie IT besitzen und passen aufgrund der hohen Anforderungen und des begrenzten Entwicklungspotenzials selten in bestehende Gehaltsstrukturen, so dass sie häufig extern besetzt werden.

Der Entscheidungsbedarf zur optimalen Entwicklung und dem laufenden Management dieser 4 Grundpfeiler ist immens und setzt erfahrene BI Manager und umfangreiche, langjährige Erfahrungen voraus. Und nicht immer wird das damit verbundene Change Management von allen Stakeholdern im Unternehmen gleichermassen getragen. Die grössten Herausforderungen zeigen sich in der Praxis bei der BI-Steuerung und dem Demand-Supply-Management, während das Projekt-Delivery und der BI-Betrieb heute zum Teil bereits einen gewissen Reifegrad erreicht haben.

Das Brightcon BI-Governancemodell ermöglicht, innerhalb kürzester Zeit eine Standortbestimmung zum Reifegrad der BI Governance vornehmen und ein unternehmensspezifisches BI-Governance-Framework zu erstellen, das mit wenigen, aber richtungsweisenden Entscheidungen umgesetzt werden kann und mit dem Unternehmen lebt.

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Autor: Stefan Busch, Partner und Management Consultant bei Brightcon

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